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Como NÃO tocar na cultura

Em meio a tantas transformações sociais, vivemos um momento em que todas as empresas parecem se dar conta que precisam mudar seu mindset. Nessa busca acelerada pelo novo, nem todos os caminhos são interessantes. Por isso, propomos também uma uma reflexão sobre o que "não fazer" durante esta jornada.


Podemos dizer que mudar modelos mentais não se realiza da mesma forma que você troca pneus em um carro.

É necessário muito menos da força de um macaco mecânico para promover uma mudança cultural. É preciso uma ampla tomada de consciência, uma boa análise das relações e capacidade de agilidade para incorporar novos conhecimentos e comportamentos, enquanto o carro segue em frente.


Pesquisando sobre analogias para trazer um pouco dessas atitudes que levam na direção oposta da inovação, o tema diversidade e inclusão pode ser interessante, pois está diretamente conectado com a mudança de modelos mentais e comportamentos. Assim, propomos uma análise sobre o artigo "Por que fracassam os programas em prol da diversidade", de Frank Dobbin e Alexandra Kalev, publicado na Harvard Business Brasil, ele mostra como a obrigatoriedade ou a intensidade da intervenção pode gerar efeitos indesejados.


Destacamos alguns pontos do que NÃO fazer:

1. Promover treinamentos obrigatórios

Muitas organizações oferecem programas que têm como base o controle do comportamento do gestor. Estudos comprovam que essa abordagem ativa o viés e ainda pode gerar um contra-ataque, uma vez que as pessoas não gostam de ter a sua autonomia ameaçada.

O mesmo acontece quando algum gestor, CEO, ou área da empresa, quer realizar uma transformação cultural baseada puramente em treinamentos, a reatividade pode ser maior, pois não há uma clareza do propósito.


2. Realizar testes de contratação

Com o objetivo de combater os vieses, algumas empresas colocam os testes de contratação obrigatórios para avaliar skills de candidatos a cargos de liderança. Diversas pesquisas sugerem que, devido aos gestores preferirem manter a autonomia na hora de escolher, os testes são aplicados seletivamente. Ou seja, nem sempre são realizados em indicações diretas, gerando uma injustiça com os demais candidatos que são submetidos a uma aprovação desigual.


Podemos pensar que numa mudança cultural mais ampla, o uso de people analytics pode ser utilizado para identificar talentos e selecionar pessoas aderentes à nova cultura. A potência da inteligência artificial é muito bem-vinda, porém deve-se ter todo o cuidado na orientação dos parâmetros para não manter vieses de segmentação, repetindo um mesmo modelo.


3. Aplicar avaliações de desempenho

90% das médias e grandes empresas fazem avaliações anuais de desempenho para garantir processos justos de remuneração e promoção. Mas esse recurso também é utilizado como blindagem contra as demandas judiciais, empresas que são processadas por discriminação alegam que a avaliação de desempenho impede o tratamento discriminatório. No entanto, na prática, alguns gestores atribuem notas altas a todos para evitar conflitos ou conseguir promoções. Segundo dados do artigo, as empresas que introduzem esses sistemas não apresentaram aumento da porcentagem de gestores de minorias nos cinco anos seguintes, e a porcentagem de mulheres na administração diminuiu 4%, em média.

Nesse caso, a Avaliação de Desempenho em si, em contextos de transformação cultural, já pode ser pensada de forma ampla com uma Gestão por Competências e deve estar alinhada com os atributos da cultura que se intenciona. Isso, ao longo do tempo, fortalece novos valores e atributos comportamentais.


4. Ter procedimentos rígidos para resolução de conflitos

Mesmo com o nobre propósito de reabilitar gestores preconceituosos, esses sistemas que possibilitam questionamentos e denúncias, também geram vingança, retaliação ou silêncio. Quando esse comitê não consegue impedir o mau comportamento interno, os colaboradores se tornam menos dispostos a falar, gerando a falsa sensação de que o problema não existe, visto que há um canal de diálogo, mas ninguém apresenta queixas.


O mesmo pode ocorrer quando se propõe uma campanha superficial de endomarketing para divulgar atributos de uma nova cultura, sem ter construído e validado tais conteúdos com um grupo representativo de colaboradores. O processo pouco participativo gera descrédito e o investimento na comunicação não proporciona real mudança. Por vezes, pelo contrário, acaba gerando até uma percepção negativa da empresa por parte do colaborador.



A ideia desse conteúdo é provocar justamente um recálculo de rota para a transformação cultural, a partir daquilo que não funciona. Conhecendo os erros, podemos investir ou criar alternativas que combinem com o contexto atual.

A preparação voluntária, a autogestão da equipe, o exemplo da liderança, uma cultura aberta ao diálogo e que permite o erro são atitudes condizentes com a necessária mudança de mindset tão buscada pelo mundo corporativo.

Tem experiências que não funcionaram para compartilhar?

Por favor, fale com a gente! Aprendemos muito com os insucessos, começando pela humildade em reconhecer os erros.


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